“我从技术工人一步步做起，一路走来，我知道这并不容易。努力学习一项技能是为了赢得一口气，让周围的人抬起头来。我没想到今天会成为一名‘首席技术员’。”最近，淮河能源集团煤炭公司顾桥煤矿的庞士宝迎来了他职业生涯的第二个“黄金时期”。他已经步入管理层，回到了“蓝领”团队。
庞出生于一个普通矿工家庭，是土生土长的“煤二代”。1999年，从技校毕业后，他成为了一名普通的矿井维修电工。经过不懈的奋斗，他成为了令人羡慕的矿业部门负责人，最终坐上了办公室。今年，随着淮河能源集团薪酬机制改革，他签约成为“首席技术员”，回到一线工作。他还可以获得与该矿高级矿长、副总工程师同等的工资，年收入高达50-60万元。
淮河能源集团是在传统煤炭企业基础上发展起来的现代大型能源集团，已有100多年的历史。最近，由于企业内部人事改革，庞世宝等3名总技术人员和16名高级技术人员的“命运”发生了变化。
企业颁布的《总技术人员和高级技术人员聘用管理办法》的关键是疏通一线作业岗位的职业成长通道。首批19名员工中，3名总技术人员均为70岁以上；16名高级技师的平均年龄为43岁，最年轻的是90后。
虽然他们在基层，但他们依靠自己的独特技能。他们精通瓦斯检测、机电维修、煤质检测等方面，各具特色。他们从成千上万的工人中脱颖而出，这也让更多的一线工人看到了希望并“匆匆忙忙”。
这一评价也是深化人力资源薪酬改革的具体体现，改变了以往基于行政层面的管理体制，营造了崇尚劳动的氛围，鼓励技术工人安家落户，更好地践行“工匠精神”，也保障了工人更体面的工作和生活。
有很多高级技术职称能的人
目前，政府奖励高级技术职称能人才已成为一种普遍做法，尤其是在世界技能竞赛结束时。一些省份向金牌获得者提供了高达200万元的一次性奖金。在一些地区，户籍和职称也可以通过“绿色通道”解决。此外，各省人力资源和社会保障部门也出台了“首席技师”的人才政策，获奖者不仅享有一定的荣誉，而且每月还获得相应的政府补贴。
但需要注意的是，政府部门的表彰和奖励主要起着引导和示范作用，并不能实现全覆盖。实施技能型人才待遇的主体是企业，企业也是最直接的受益者，因此企业义不容辞。一个企业是否重视人才和技能，不能只是喊口号。关键是看那些有能力并且愿意支付的人是否真的能获得最大的利益。
“我们的工人也能拿到高工资，这在企业历史上是前所未有的，具有象征意义。”李是淮河能源集团煤炭公司张集煤矿通风一队绘图员。他有许多“头衔”：“全国技术专家”、“全国煤炭行业劳动模范”、“安徽省十大技工”……但在改革开放前，像他这样的技工年收入不到10万元。
庞还向记者算了一笔账：过去当工人时，他的计件工资每月高达六万七千元。当他成为上科区区长时，根据矿井的产量和效率，他一个月可以赚一万多元。现在，改革后，根据相关政策，首席技术人员的工资水平相当于该矿高级矿长和副总工程师的工资水平，高级技术人员的工资达到科长的水平。
优秀技能型人才不再享受象征性津贴和一次性表彰奖金，而是通过考核获得“制度化”的高薪。在一定程度上，一线职工的收入也实现了从计件分配到按贡献分配的重大跨越。他们不再是原来意义上的体力劳动者，而是通过自己的智力贡献获得企业的价值回报，体现了“高级技术职称术者得到更多”的价值分配取向。
高薪和高任务要求
记者了解到，此次评选的目的是为集团主要煤、电、气专业部门的经营岗位选择真正的“大赢家”和“大师”，这些岗位倾向于生产线上的关键职业和主要工种。参赛者需持有技师或以上专业技能证书和奖项、专利等“硬件”。通过对工作表现的量化评价、实践操作、理论考试等考试，他们可以竞聘上岗，不再受指标数量的限制，真正体现“能力”。
高薪自然对应更高的任务要求。首席技术人员和高级技术人员的角色定位和工作内容也发生了相应的变化。过去，我在地区团队的技术岗位上很好地管理了“一英亩三分之一”。现在我要站在团队层面，带领技能大师工作室围绕巡查、故障排除、问题解决、流程改进、技能提升、人才培养等方面开展工作。我不仅需要充分发挥我个人技能的价值，还需要带领技能团队，发挥重要的“师徒”作用，为团队培养更多的高级技术职称能人才。
毫无疑问，练就真正的功夫和技能是技能型人才安身立命的基础。首席技术人员和高级技术人员的聘用期仅为3年，每年进行动态考核。岗位绩效考核结果与绩效工资挂钩，从而确定人员的最终收入。此外，3年后，所有员额都将重新征聘。这使他们既无法“平躺”在功绩册上，又一如既往地在一线岗位上努力工作，不断学习业务和创新技术，在关键领域和瓶颈问题上下功夫，应对技术装备升级的不断挑战，有效发挥“领头雁”作用。
打破工人晋升的“上限”
“多年来，我一直在努力提高自己的业务，终于得到了企业的认可！”戴是淮河能源煤炭公司36岁的井下电气钳工，当他被聘为高级技术人员时，心里充满了宽慰和感激。那年，他从河南老家独自来到淮南工作。通过自学，他从一名劳务派遣工逐渐成长为煤矿设备维修的技术“大师”，并于2022年成为组长。
煤矿企业是劳动密集型企业。戴坦言，普通工人在矿井里很难晋升。他们要忍受很长时间，要经历队长、后备队长、副队长、，一个矿区可能有数百名副班长和班长，从班长到副科长是一个“门槛”，这不仅需要3年以上的工作经验，还需要业绩、学历和奖励等“硬杠杆”。如果科长不调动或退休，这个职位就不会空缺。“事实上，这一现象在许多煤矿企业中都存在：由于工人晋升渠道不畅，煤矿培养多年的技术骨干往往因各种原因辞职、转岗、进入其他相关行业。
淮河能源集团人事管理有“操作”、“管理”和“专业”三个序列岗位。人力资源部负责人周比喻说，过去操作岗位的晋升顺序相当于小写的“H”型，通道就像“H”上的短竖线，很低很窄。当他们达到顶峰时，他们都想挤进管理岗位。通过改革，专业序列分为8个层次，操作序列分为7个层次，使小“H”型真正成为大“H”型，这是为了鼓励大家专注于技术和业务。
淮河能源集团本轮人事改革的重点是突破三个序列之间的障碍，实现人才的横向流动。毫无疑问，它为一线技术人员在“操作”序列中开辟了一条上升通道。未来，不是要“千军万马过一座木桥”成为“长桥”，而是要实现事业发展。
“有人曾经建议我当班长，所以我的收入会更高。我的家人和朋友也认为做‘长’既有内在的，也有面子。但我的实力是解决地下煤矿的安全生产问题，管理不是我的优势。这个评价解决了我的担忧。”李说。
更让庞印象深刻的是：“我知道这是考核录用，想了好几天，决定从区长的管理岗位回到我比较熟悉的操作岗位，未来也是可以期待的！”
他承认，与管理层相比，他有更多的工人情结。他最喜欢的事情是学习商业和解决具体的技术问题。他最享受的是那一刻克服困难的快乐和自豪。“过去，管理中有很多事情分散了我的精力。现在，新技术和流程层出不穷，变化太快。我认为是时候冷静下来，重新充电了。”
在庞看来，薪酬政策的改革就像一个强大的“催化剂”，在单位掀起了一股学以致用的热潮。每个人都更有动力，许多刚加入工作的年轻人已经开始计划申请技师资格。“我从集团公司被聘用后，我的学徒们都很羡慕，私下里谈论着这部电影的推广。过去，工作室的灯光在晚上9:30熄灭，现在有人在深夜练习布线。”
庞表示，他将专注于智能矿山建设模块，同时挑选有前途、勤奋的年轻人进入团队，努力为团队带来更多技术娴熟的专家和技术赢家。（中国青年报·中国青年网记者王磊、王海涵、通讯员王亮）
